El 22 de febrero de 1990, cuando el gobierno de Virgilio Barco expiraba, se tomó la decisión política de estimular la apertura económica. El sector aéreo no escapó a los nuevos vientos de apertura, que impulsaron las tarifas por rangos, desmonte del monopolio en rutas y cielos abiertos, con la llegada de aerolíneas internacionales que empezaron a hacer más presencia en el país.
En agosto de 1992, American Airlines empezó a operar en el país con la ruta Bogotá-Miami, Miami-Bogotá. En diciembre de 1991 comenzaron a operar las venezolanas Avensa y Servivensa y en abril de 1993 empezó una gigantesca guerra de tarifas: “compre dos pasajes a Miami por el precio de uno”, rezaban las promociones.
Para marzo de 1992, las directivas de Avianca –en ese momento propiedad del Grupo Santo Domingo– reconocían el golpe que les propinaba la apertura y ante el Gobierno de turno se quejaban por lo que consideraban competencia desleal. Su competidora Aces, de propiedad de la Federación Nacional de Cafeteros, por el contrario, creía que se le había abierto el mundo con la posibilidad de volar a Miami.
Al concluir el año 2000, Aces tenía 28,8% de participación en el mercado doméstico. Pero los problemas para el sector se sintieron cuando las autoridades aeronáuticas de Estados Unidos descertificaron a las aerolíneas colombianas y les restringieron la posibilidad de autorizarles nuevas rutas por falta de seguridad en tierra y aire, escasas radioayudas y deficiencias en la formación del recurso humano para operar.
Tras varios intentos fallidos de las aerolíneas nacionales por sellar alianzas con sus pares del exterior y las millonarias pérdidas registradas por Avianca, y luego de una conversación de coctel entre representantes de los grupos mayoritarios de accionistas de las aerolíneas Aces y Avianca, el 19 de enero de 2001 firmaron un memorando de entendimiento con estrictas cláusulas de confidencialidad y empezaron a gestar una alianza que se conoció el 22 de enero.
Analizaron cifras y discutieron posibilidades que iban desde una fusión pura hasta una alianza de servicios o su integración entre las dos antiguas competidoras.
En ese momento, los ingresos operacionales de Avianca llegaban a $1,2 billones y los gastos a $1,4 billones. Las pérdidas acumuladas eran de $548.841 millones. Aces reportó al final del ejercicio de 2000 un resultado positivo de $2.703 millones e ingresos por $404.419 millones, 90,8% producto de la venta de pasajes nacionales.
Tras los atentados a las torres gemelas en Estados Unidos, el 11 de septiembre de 2001, las cosas se complicaron aún más para las aerolíneas colombianas que estaban descertificadas.
En ese contexto, el 20 de mayo de 2002 nació la Alianza Summa, que estuvo viva durante 16 meses y puso en marcha un itinerario conjunto con 317 vuelos diarios, 23 destinos en Colombia y 19 internacionales, hasta cuando el Superintendente de la época considero que esa Alianza (Avianca-Aces-SAM y Helicol) creaba una posición dominante y violaba las normas de la competencia.
Se trataba de una Alianza criticada por muchos, donde subsistieron dos compañías con culturas diferentes y en la cual los accionistas tuvieron que hacer una inversión conjunta de US$35 millones.
Casi un año después ya no tenían más recursos para invertir y cuando estaban a punto de ir a la bancarrota, el 23 de marzo de 2003, a las 3 y 23 minutos de la madrugada, Avianca presentó su petición de acogerse a ley de quiebras en Estados Unidos o Capítulo 11, que la protegía de que los acreedores le embargaran los aviones. Aces se fue a liquidación.
El proceso para que fuera aceptado el plan de reestructuración de la compañía en los tribunales de Estados Unidos demoró 21 meses y exigió conseguir un nuevo socio para evitar la liquidación de la aerolínea emblemática de Colombia que en 2019 cumplirá cien años de fundada.
Varios inversionistas los examinaron. Taca, que una década después se convirtió en aliada en Avianca Holdings, no quiso hacer oferta para comprar Avianca debido a la carga pensional de la aerolínea, mientras que Copa y LAN decían que ‘regalada era cara’, e hicieron propuestas muy bajas, y además condicionaron al Gobierno a cambiar la ley de pensiones.
En ese momento apareció en una comida informal Germán Efromovich, un boliviano que había hecho su fortuna en Brasil y era propietario de una pequeña aerolínea, quien les dijo: “Me gustaría muchísimo ir de la mano de ustedes y los ejecutivos de Avianca, líderes del proceso”.
La propuesta de Efromovich para los acreedores fue simple y palabras más, palabras menos, les propuso: “les pago 30 centavos por cada dólar que la compañía debe –y pierden 70%–, pero les doy un pago de éxito si a la compañía le va bien de aquí en adelante y si apoyan el plan: les voy a dar 15% de las utilidades operacionales de la compañía por los próximos cinco años”.
La fórmula funcionó y finalmente les pagaron prácticamente a todos los acreedores con las utilidades futuras. En 2009 ya eran tres veces más grandes que Taca –empresa con la que hicieron alianza en 2013– y en 2010 cumplieron la promesa de convertirse en empresa líder de Latinoamérica; estaban en la Bolsa y habían hecho emisiones de acciones y bonos bajo la presidencia de Fabio Villegas.
Hoy Efromovich dice que tiene las puertas abiertas de Avianca Holdings para escuchar propuestas de posibles socios o compradores, sin afán. La sociedad está constituida en Panamá e integrada por Aerovías del Continente Americano S.A. Avianca y Tampa Cargo S.A.S. de Colombia; Aerolíneas Galápagos S.A AeroGal de Ecuador, y las compañías del llamado Grupo Taca: Taca International Airlines S.A. de El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (Lacsa) de Costa Rica, TransAmerican Airlines S.A. (conocida como Taca Perú) de Perú, Servicios Aéreos Nacionales S.A. (Sansa) de Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A de Nicaragua, Isleña de Inversiones C.A. de C.V., de Honduras y Aviateca S.A. de Guatemala.
Operan con 169 aviones de pasajeros y cinco de carga. Tienen centros de operaciones en Bogotá, San Salvador y Lima, desde donde vuelan, con el apoyo de 21.000 colaboradores, a 105 ciudades en 28 países. Con un nuevo plan de vuelo, la compañía busca mantener su liderazgo en medio de un mercado cada vez más competido.
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